Imprenditore libero: ma dove inizia questa libertà?

Già, dove inizia la libertà?

Beh, credo proprio questo che sia un argomento che ti debba interessare!

Sappiamo bene come ogni spazio organizzativo non debitamente presidiato, venga occupato da leadership personali e come questo possa portare ad incomprensioni, sovrapposizioni, ambiti o attività non coperte, concorrendo a generare attriti, diseconomie, conflitti.

Gli equilibri interni sono determinati dai ruoli interpretati dai dipendenti e ogni cambiamento (ad esempio la fuoriuscita di una figura importante o un nuovo inserimento) va programmato e gestito, per evitare ripercussioni indesiderate e “scosse di assestamento” poco opportune.

E’ importante trovare il giusto compromesso fra formalizzazione e autonomia, curando con attenzione e chiarezza la definizione di criteri di comportamento organizzativo e fissando con precisione le attese dell’organizzazione rispetto alle modalità di interazione del personale con clienti e colleghi.
Solo in questo modo, cioè dopo aver definito i confini dello svolgimento dei ruoli individuali e del lavoro in team, sarà effettivamente possibile attuare in modo efficace e produttivo un processo di delega ampio, che lasci una significativa libertà all’interpretazione individuale, senza compromettere gli esiti dell’agire singolo e collettivo.

La capacità di un’organizzazione di rispondere alle esigenze del cliente è strettamente correlata all’efficacia dell’azione operativa e a come essa si diffonde attraverso la comunicazione interna, soprattutto nel caso di servizi personalizzati e di alta o altissima qualità.
Comunicare efficacemente significa oggi rappresentare al cliente il valore del servizio e del prodotto offerto e costruire fidelizzazione attraverso il miglioramento dell’esperienza che egli vive nel rapporto con l’azienda (customer experience).

Tutto questo lo si fa soprattutto con i comportamenti e gli atteggiamenti quotidiani della front line operativa, spesso interpretata da molti dipendenti che al riguardo non ricevono la benché minima formazione, né possiedono un adeguato livello di consapevolezza. Anche la provenienza da precedenti diverse compagini aziendali non facilità l’uniformità automatica dell’approccio al ruolo ed alla percezione del proprio lavoro.

La diffusa azione di front-office può diventare strumento di marketing importante ed economico (si deve comunque comunicare con il cliente), a patto che si abbia cura di gestirla con consapevolezza e professionalità.
La reputazione, con il rapporto di fiducia che ne consegue, costituisce uno degli sbocchi più immediati della qualità del rapporto tra azienda e cliente.

In termine di messa a fuoco delle priorità, preme approfondire il concetto di ruolo, che (vedi schema e grafico di seguito presentati), va ben oltre la mera mansione affidata e le conoscenze tecniche necessarie per svolgerla, ma considera anche le modalità di interpretazione messe in atto dalla persona ed il sistema di aspettative generato negli interlocutori con cui interagisce, sia interni che esterni all’organizzazione.

L’interpretazione del ruolo non può però essere affidata in toto al singolo dipendente, ma è essenziale che la Dirigenza, per tramite del Referente diretto (ad esempio il capo-servizio) espliciti, chiaramente le attese in termini di risultati operativi da raggiungere (“cosa”) e di stile da adottare (“come”). Solo in questo modo la delega potrà considerarsi chiara e completa e l’organizzazione potrà esprimersi al meglio e verrà percepita all’esterno come un tutt’uno armonico e non come una sommatoria di individualità diverse fra loro e talvolta addirittura concorrenti.

Prospettiva evolutiva e sviluppo del capitale umano
Nell’attuale congiuntura in profonda evoluzione dell’economia e dei mercati vanno considerati quali obiettivi fondamentali:

• garantire continuità al consolidamento ed allo sviluppo aziendale, anche attraverso il miglioramento della comunicazione interna e della consapevolezza organizzativa del personale;
• migliorare l’efficienza interna, curando la line gerarchica e introducendo un repertorio contenente le procedure fondamentali per il funzionamento dell’operatività ed il rapporto con il cliente;
• lavorare sulla competenza del personale sia a livello individuale che di team, anche costruendo un maggiore sensibilità in termini di condivisione, collaborazione e affiatamento;
• valorizzare ed incrementare la credibilità e il posizionamento costruito negli anni, attraverso una comunicazione efficace e ad un livello eccellente di relazione con il cliente.

Come sopra descritto, i reparti in cui è articolata la struttura rischiano di presentare culture organizzative e climi interni differenti.

Ricordiamo al riguardo come la cultura organizzativa sia il frutto della progressiva stratificazione nel tempo di relazioni, abitudini, modi di lavorare, consuetudini comunicative ormai consolidate e divenute automatiche. In realtà di piccole dimensioni viene generalmente influenzata dalla mano (o dalle mani) che guidano l’organizzazione, a seconda che prediligano un impianto accentrato o diffuso. Parimenti influisce la provenienza delle persone, soprattutto quando hanno maturato esperienze anche importanti in realtà diverse per mission e stile di leadership.

I capi intermedi costituiscono lo snodo di ogni successo (questa frase va enfatizzata al massimo); essi posseggono un notevole bagaglio in termini di conoscenza tecnica e di know-how operativo, ma altrettanto frequentemente non dispongono di reali competenze nella formazione e gestione dei propri sottoposti. Questo li costringe ad intervenire on the job con continui rinforzi, correzioni, precisazioni, riprese ed incitamenti dell’operato del personale.
Quando tutto ciò accade sotto gli occhi e le orecchie del cliente (che spesso rimane stupefatto) è evidente come il risultato che ne scaturisce non possa essere dei migliori, con il rischio ulteriore per la struttura di lavorare in affanno costante.

Inoltre capi e responsabili intermedi non amano esercitare questo tipo di responsabilità, anche perché generalmente si sentono scoperti sul versante delle procedure e dei regolamenti aziendali, per quanto concerne gli standard operativi di presenza e di comportamento da richiedere ai sottoposti.

L’idea che libera è dunque quella di venire loro in aiuto attraverso uno strumento (costruito anche con loro oltreché con l’imprenditore) che vada a definire le attese dell’azienda e del responsabile nei confronti del personale, secondo le specifiche esigenze dei diversi reparti.

Definendo in modo chiaro e formalizzato i confini dello “Stile Azienda”, in termini di comportamenti, atteggiamenti, decoro, modalità di comunicazione, ecc. si andranno a rendere espliciti i “fondamentali” da rispettare, evitando in questo modo che il responsabile intermedio debba ripetere tutto a tutti, magari più volte e con logoramento proprio e dell’ambiente di lavoro (nel quale spesso è compreso anche il cliente).

Questo documento, che sarà semplice, schematico ed adeguato alle esigenze aziendali, potrà anche essere usato in fase di selezione, per inquadrare al meglio le persone da inserire nella struttura e spiegare loro il fabbisogno aziendale, riducendo incomprensioni e scelte errate.

Il periodo migliore per redigere il documento?

Subito a ridosso del “periodo di punta”, quando l’esperienza è ancora calda, ma vi sono degli spazi da dedicare già alle riflessioni ed alle valutazioni per impostare un percorso di crescita e miglioramento.Grazie per la tua attenzione!

[Foto scattata in valle di Bresimo (TN), luglio 2017]