A te non piacerebbe ricevere un premio, quando te lo meriti?

Immagino che tu mi dica, che ricevere un premio ti gratifica e ti migliora la giornata.

Bene, quindi ritieni che premiare i tuoi collaboratori sia una leva importante del tuo stile di direzione, o no?

E, se pensi che lo sia, sfrutti a fondo questa opportunità?

Ovvero, sei tu a gestire in prima persona la modalità premiale, o “deleghi” al CCNL, che con gli scatti di anzianità premia l’anzianità di servizio, magari anche a scapito del merito reale e scavando delle profonde differenze retributive nei confronti dei giovani?

A te serve ritrovare ogni mattina intorno a te personale preparato, motivato e responsabile; come abbiamo visto negli articoli precedenti, una parte di queste condizioni le consegui attraverso una selezione attenta e ben fatta, ma poi sei tu che plasmi (o meno), le persone con cui lavori.

Per poter realizzare prodotti e servizi di qualità, prima bisogna costruire persone di qualità, mettendoci energia, leadership ed un progetto chiaro e che risulti condivisibile.

Quindi il tuo ruolo è quello di trovare le persone più idonee ad operare nel tuo modello di business, svilupparne il carattere e le competenze e riuscire a tenerle con te, gratificandole nel modo opportuno.

E’ chiaro che il tuo progetto imprenditoriale non andrà proprio da nessuna parte, e tu con lui, se non potrai contare su un rapporto di fiducia e interesse reciproci con i membri della tua squadra; se ai loro occhi non sembrerai giusto ed autorevole, se la tua leadership non saprà toccare i tasti giusti delle loro emozioni.

Retribuire e premiare fa parte del complesso equilibrio che regola i rapporti fra le persone in un luogo di lavoro; entrano in ballo elementi economici, fattori sociali e sfumature psicologiche, che solo apparentemente possono essere affrontati con i rigidi automatismi generalisti dei contratti di lavoro e con una politica del personale approssimativa e fatta più per reazione che seguendo una progettualità ragionata.

Forse non ci pensi, ma ogni volta che definisci uno stipendio, un premio, un passaggio di livello, scrivi una pagina della tua politica del personale.

Il rischio, è che tu agisca d’impulso o di rimando, che consideri situazioni singole e perdi di vista il gruppo, che agisca saltuariamente e senza continuità.

Questo “metodo” comporta almeno quattro rischi concreti:

• disperdi (o addirittura annulli) il reale effetto premiale potenzialmente connesso alla concessione di un premio;
• invii messaggi discordanti al gruppo;
• rischi di scontentare chi merita, premiando chi più chiede, invece di chi lavora di più; in questo modo peggiora il clima di lavoro e aumentano assenze e turnover, mentre diminuisce la fedeltà all’azienda e alla Direzione;
• incrementi progressivamente i costi fissi e introduci ulteriori vincoli nel tuo sistema, che imbrigliano la tua azione, invece di concorrere a stimolare e sostenere la produttività aziendale.

Non credi sia ora di smettere di “remare contro” il flusso dei tuoi sogni?