EMPATIA? MEGLIO SE RECIPROCA!

Negli ultimi due articoli ho trattato il tema dell’empatia, come strumento di base attraverso il quale il leader può creare le condizioni per attuare i progetti e raggiungere gli obiettivi che ha definito, anche attraverso la creazione delle giuste atmosfere e situazioni all’interno dell’azienda o dello studio professionale.

Abbiamo convenuto come sia una sua specifica responsabilità, fare in modo che le persone della sua squadra si trovino a proprio agio e siano positivamente partecipi; per fare questo serve usare le parole giuste e toccare i tasti persuasivi a cui ognuno di loro è più sensibile.

Ok!!! Tutto giusto, ma ora propongo anche un cambio di visuale.

Per risolvere situazioni bloccate può certamente risultare utile che il leader si metta nei panni del collaboratore che manifesta atteggiamenti di chiusura e/o egocentrici. Ma anche, e forse di più, operare parallelamente una sorta di approccio controintuitivo, che consiste nell’invitare ogni dipendente, magari proprio a partire da quelli che manifestano atteggiamenti rigidi ed egocentrici, a porsi nei panni dei colleghi, al fine di aiutarli a comprendere meglio le diverse situazioni che li circondano, a mettere in discussione le proprie convinzioni e a maturare una maggiore consapevolezza dell’insieme in cui sono chiamati ad operare quotidianamente.

Impossibile, obietti? Forse, ma perché non provare comunque?

Ogni mattina, prima di accedere al proprio luogo di lavoro, ogni collaboratore potrebbe ricordare a se stesso che non lavora da solo e che è necessario tenere conto anche degli altri (ovvero dei colleghi, che in realtà “altri” non sono!), per il bene dell’impresa, ma anche per il proprio(e altrui) ben-essere.

Questo atteggiamento, che si può apprendere con un po’ di buona volontà e grazie all’insostituibile effetto-esempio offerto in modo continuativo dal leader, può davvero aiutare il singolo ad interrogarsi sulle motivazioni che stanno dietro alle decisioni e agli atteggiamenti dei colleghi in caso di situazioni che non condivide appieno o che disturbano la sua zona di confort.

In sostanza, stiamo parlando di consapevolezza organizzativa, cioè della capacità (e dell’interesse) a declinare i discorsi aziendali dal punto di vista del NOI e non solo dell’IO. Quella consapevolezza che spesso manca in molte culture aziendali e porta a rendere complesso il comprendersi quotidiano e faticoso il lavorare assieme, anche per sviluppare la semplice operatività ordinaria.

Un po’ di empatia diffusa e condivisa non può che risultare utile a far evolvere in senso positivo e collaborativo la cultura organizzativa. Insomma, usare il NOI al posto dell’onnipresente e alla lunga intossicante IO può diventare una regola e non restare una sporadica eccezione!

In altre parole, occorre aiutare ogni collaboratore a comprendere che il suo lavoro è parte di un equilibrio dinamico, dove necessariamente occorre tener conto del lavoro degli altri, siano essi sottoposti o superiori. Maturare la consapevolezza (organizzativa) che si è parte di una squadra e che non siamo tutti solisti, potrà comportare un miglioramento del clima aziendale, oltre che innalzare il livello qualitativo della comunicazione interna. All’interno di questa cornice, ad ognuno resta solo il compito di lavorare bene, per sé, per i colleghi e per l’azienda.

Poi, come sempre, il leader accompagna alla fonte, il cammello deve decidere di bere.

Inoltre e cosa non scontata, l’empatia diffusa e reciproca potrà essere di grande aiuto anche nello sviluppo dei ruoli, attraverso un processo di progressiva taratura e messa a punto, che può contare sul feedback costruttivo da parte degli altri membri dell’organizzazione, riducendo il pericolo che si inneschino fenomeni di chiusura orgogliosa o reazioni conflittuali legate alla permalosità. Se poi vogliamo vedere la cosa in termini di prospettiva e visione strategica, questa opportunità di messa a punto progressiva potrebbe risultare particolarmente efficiente in tutti quei contesti, quali ad esempio le PMI familiari e gli studi professionali, in cui le persone (e soprattutto il leader) rimangono a lungo nel tempo e non si sussegue invece un management specializzato nell’affrontare un particolare contesto si mercato o una specifica fase di vita dell’impresa. Altrimenti è difficile immaginare la possibilità di ritarare i ruoli coerentemente con l’evoluzione dell’impresa e conseguentemente aggiornare i comportamenti organizzativi individuali e collettivi.

Credo tu abbia a disposizione molti stimoli e le corrispondenti soluzioni operative; ora sta a te. Riprendendo un proverbio a me caro, ho cercato di condurti alla fonte, ora vedi tu se vuoi berne, o meno.

Grazie dell’attenzione e forza!

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