Stupidità, pigrizia, abitudine o che altro?

Davvero mi sembra impossibile, ma sempre più mi trovo ad affrontare persone recalcitranti, che si ostinano con perseveranza diabolica a praticare i comportamenti e a perpetuare costantemente proprio quegli atteggiamenti, che li hanno condotti ad infilarsi in un angolo.

E (apparentemente) sembra non esserci verso alcuno di riuscire ad incidere su questi schemi di ragionamento.

E passi per chi opera in realtà di piccole dimensioni ed è abituato a decidere da solo, senza nessuno che faccia domande; in questi casi è ben comprensibile la fatica di accettare una prospettiva diversa, che metta in discussione, anche se a fin di bene, almeno parte di quanto vissuto e realizzato fino a quel momento.

Sembra invece meno giustificabile che coloro che operano in organizzazioni più grandi,  anche di fronte alla aperta richiesta di cambiamento e di assunzione di un ruolo più ampio e di responsabilità, si ostinino a trincerarsi dietro mille distinguo che, di solito, riguardano sempre gli altri.

Io lo farei, ma….

Non avrei problemi, se…

Quando accadrà che, allora io…

Insomma, non c’è pericolo che queste persone compiano il primo passo, ma neppure che avviino un proprio autonomo percorso di riflessione e di (almeno) messa in discussione delle certezze e rigidità con cui si ostinano ad interpretare il proprio ruolo.

E proprio qui c’è il trucco! Si devono fare i conti una sorta di stupidità organizzativa, che impedisce di riconoscere come tali modelli non più attuali e che imbriglia con forza qualsiasi istanza di evoluzione.

Del resto si tratta di mettere in discussione quella cultura organizzativa che per anni ha garantito il funzionamento dell’organizzazione e che oggi le persone si sentono sfilare da sotto i piedi, provando una sorta di insicurezza, che non sembra essere tollerabile.

Non è curioso? Quell’adesione acritica ad un modello culturale, che ha permesso all’organizzazione di operare per molto tempo, oggi rischia di divenirne un elemento di debolezza!

Se i cambiamenti vengono introdotti per garantire maggiore funzionalità, in realtà rischiano di raggiungere il risultato opposto, a mano che non venga messa in campo un’importante attività di negoziazione con le persone che poi sono chiamate ad interpretarli, cercando però di evitare di trovarsi impantanati nel loop dell’analisi fine a se stessa.

Insomma; una cultura organizzativa comune e condivisa permette di viaggiare col vento in poppa, ma limita le manovre quando si richiede flessibilità e modifica degli schemi concettuali, finendo, giocoforza, per mettere in crisi le identità che fino a quel momento erano protette.

Precauzioni necessarie per evitare che l’artefice del cambiamento si ritrovi da solo con il cerino in mano…

In fondo anche quella è una forma di stupidità!

[Foto scattata a Las Vegas (NV) nell’agosto 2012]

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Patti chiari

…e amicizia lunga.

Così recita un vecchio adagio popolare.

L’immagine mostra un “comandamento” semplice e chiaro, con un memo sempre in vista per l’addetto che si interfaccia col cliente.

Molti anni or sono ne vidi un altro in una grande magazzino di Monaco, decisamente efficace nella formulazione, sempre rivolto al commesso:

SE NON SAI SORRIDERE, NON OCCUPARTI DI COMMERCIO

recitava.

Apprezzo particolarmente l’imprenditore che spiega chiaramente ai dipendenti cosa si aspetta da loro.

Ma pochi lo fanno, salvo poi lamentarsi della mancanza di “buon senso” (?!) evidenziata dai collaboratori.

Ma perché si ostinano a comportarsi cosi? Non è più semplice creare e condividere un codice di comportamento e proporre degli schemi di gioco? Come si fa a “fare squadra” altrimenti?

Immagine tratta da un episodio di Undercover Boss

Quella sottile linea rossa…

Non c’è nulla da fare.

Ma proprio nulla!

È incredibile. Sembra una presa in giro.

Eppure è diventata la mia vita.

Cosa? Ma come?! Non è chiaro?!

Rimuovere quella sottile (ma tanto persistente) linea rossa che così frequentemente divide l’una dall’altra le mansioni chiave in un’azienda.

Sì perché sembra vi sia una oscura predisposizione a non comprendere come la collaborazione interna sia la via naturale per il successo di un’impresa, non la competizione.

Eppure l'”ho ragione io!” sembra spesso essere la ragione di vita di ben retribuiti dipendenti, che però dimostrano la lungimiranza di ottusi mocciosi al parco giochi.

Ma com’è mai possibile che idee ed investimenti debbano così ostinatamente arenarsi di fronte a questi miseri egoismi?

Ci sono ampi spazi di miglioramento!

Tra credere e sapere c’è una bella differenza

Accade sovente di avere una certa percezione di ciò che accade e su questo fare ipotesi, decidere, agire.
Tutto in buona fede, nella massima serietà.

Almeno fino a prova (oggettiva) contraria.

Questo è ciò che accade, in uno studio o in un’impresa, quando vengono introdotti strumenti oggettivi di rilevazione delle attività svolte. Diviene immediatamente evidente, allora, come la verifica dell’attività svolta presenta generalmente differenze abissali tra il rilevato ed il percepito, soprattutto per quanto concerne ad esempio le attività ripetitive, quali la gestione di dati, gli invii telematici, ecc.

Prendere definitiva consapevolezza di quanto sia oggi importante possedere dati oggettivi su cui costruire le informazioni che poi saranno alla base della presa di decisioni, costituisce una grande conquista, alla quale conseguono ad esempio preventivi più mirati, formulati individuando anche scaglioni di prezzo coerenti con il tempo dedicato.

Diviene inoltre possibile spiegare ai clienti come lavorare meglio ed evitare costi amministrativi inutili e perdite di tempo.

Grazie per l’attenzione!

Botta e risposta!

botta e risposta

Alcuni spunti interessanti, colti qua e là nei dialoghi con professionisti e colleghi nei recenti convegni:

Faccio parte di quella schiera di professionisti cinquantenni che sperava di lavorare meno e guadagnare di più nella seconda metà della propria carriera professionale. Ormai da molti anni mi sono specializzato nella consulenza strategica all’impresa e per fare questo ho reso autonoma la squadra dei miei collaboratori per quanto concerne gli adempimenti amministrativi e l’elaborazione dati. Attualmente non sono soddisfatto appieno del mio assetto lavorativo per tre motivi:

  • avendo puntato sulla delega ai collaboratori, mi sono staccato via via dall’operatività più spicciola e questo a volte mi genera una sensazione di insicurezza;
  • nell’attività di consulenza ho lavorato molto su un rapporto fiduciario con il cliente e non riesco a delegare quasi nulla allo staff che ho formato per questa attività;
  • sono giunto ad una saturazione del mio tempo che mi impedisce la crescita; più che gestire le mie giornate le subisco e ciò non mi soddisfa.

 

Belle questioni. Innanzi tutto complimenti per i traguardi raggiunti e per aver saputo disegnare e perseguire un filo logico. Evidentemente sono presenti dei punti migliorabili, ma questo accade molto spesso e dunque lo possiamo considerare del tutto naturale.

  • attuare un efficace processo di delega la ritengo una scelta intelligente ed oculata; l’organizzazione del lavoro si basa sulla suddivisione dei processi in attività più semplici che possono essere svolte da addetti adeguatamente formati. Sta poi al coordinamento riportare le componenti individuali ad un unicum che permetta di ottenere risultati soddisfacenti, con un buon livello di produttività. Agendo in questo modo si possono valorizzare le peculiarità individuali e realizzare percorsi di crescita professionale ben finalizzati a soddisfare le esigenze dell’organizzazione, creando ruoli professionali capaci di operare su parti specifiche del/i processo/i, senza comunque trascurare l’integrazione ed il “gioco di squadra”. Certamente delegare significa “far fare ad altri” e la conseguenza è smettere di seguire un’attività per dedicarsi ad altro, che si presuppone maggiormente importante e/o gratificante. Non considero un problema in sé e per sé il non conoscere più tutti i particolari di una procedura, se il capo riesce a conservare la capacità di padroneggiarne i “fondamentali” e di operare efficacemente in qualità di cerniera tra cliente e backoffice, cioè se riesce comunque ad essere lucido nell’inquadrare il problema (problem setting) e nel partecipare alla costruzione della soluzione (problem solving), anche se poi quest’ultima viene posta in essere in concreto da un collaboratore.
  • non credo che un professionista possa costruire rapporti con il cliente che non si basino sulla relazione di fiducia; sono invece convinto che con un po’ di attenzione alla pianificazione ed alla comunicazione possa essere almeno in parte allargata allo Studio ed ai collaboratori. Tra l’altro questa è una condizione molto interessante da raggiungere, se si vuol prendere in considerazione la cedibilità dello studio stesso, che risulterà avere un valore di mercato tanto maggiore quanto più la clientela sarà legata all’ufficio e non soltanto al professionista uscente. E’ possibile cominciare ad abituare fin da subito il nuovo cliente alla presenza di un collaboratore che affianca il professionista, con un progressivo diradamento della presenza di quest’ultimo e, al contempo, con la contemporanea acquisizione del ruolo di interfaccia autorevole e riconosciuta dal cliente da parte del collaboratore. Con i clienti più radicati l’operazione va ponderata ed eventualmente messa in cantiere solo quando il collaboratore si mostrerà davvero in grado di gestire con buona autonomia la relazione con il cliente. Stessa “tattica” può essere utilizzata per gestire il passaggio generazionale e/o l’introduzione in studio di nuovi professionisti.
  • la terza tematica è certamente trasversale e non riguarda solamente la sfera individuale del professionista. Quando il professionista opera nelle imprese in termini di consulenza strategica, essenzialmente porta in azienda un metodo con cui affrontare i diversi processi gestionali: il controllo dei costi, la gestione dei flussi finanziari, il controllo di gestione, ecc. . Avere un metodo e rispettarne le regole è essenziale anche nella gestione del tempo, perché altrimenti le cosiddette “urgenze” tendono prevaricano implacabilmente le cose importanti e per non indulgere in comportamenti penalizzanti quale l’attenzione parziale continua. Come la gestione aziendale, priva di metodo, si rivela approssimativa, così la gestione del tempo, se attuata sulla base del mero contingente, risulta priva di direzione, non riconosce le priorità, comporta insoddisfazione e, alla lunga, stress negativo. Non va neppure trascurato che la buona o cattiva modalità con cui il titolare gestisce il proprio tempo si riverbera in un altrettanto utile o dannoso esempio quotidiano per i collaboratori. (Puoi farti un’idea qui di come sia possibile ed utile saper gestire il proprio tempo)

 

Tu che ne dici?

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: il doppio binario dell’azione del capo

Un buon capo sa che creare le condizioni perché avvenga ciò che auspica richiede una duplice attenzione ed una efficace comunicazione.
Leadership, effetto-esempio, delega, odine e chiarezza: alcuni degli ingredienti fondamentali per un mix efficace, efficiente e … davvero soddisfacente!

Grazie per la tua attenzione e… stay tuned!