Ci vuole calma (oltre che preparazione)

Ciao, più corri e più sbagli. Sembra ovvio, ma spesso cadiamo nel tranello di confondere velocità con fretta. E la fretta umilia la nostra preparazione, poiché quest’ultima, per darci modo di metterla a frutto con completezza, richiede il tempo e la calma mentale per essere richiamata, vagliata e per permetterle di aiutarci a scegliere la soluzione migliore, dato il contesto su cui stiamo operando. E questo è tanto più vero quanto più abbiamo a che fare con situazioni composite e complesse. Quello che meno serve in questi casi è cominciare a sentirsi sempre più insicuri, perché, da quando si è sbagliato per fretta alcune volte, poi risulta difficile fidarsi di se stessi come prima. Cosa fare: interrompere quanto prima la spirale avviata, prima che le permettiamo di minare nel profondo la nostra autostima e la convinzione delle nostre potenzialità Come:

  • imponendoci un metodo di lavoro che escluda la fretta, anche attraverso l’utilizzo dell’errore, per quanto doloroso, come strumento per migliorare;
  • creando le condizioni affinché possiamo delegare una parte dell’attività a collaboratori della cui competenza siamo certi;
  • creando dei meccanismi di verifica delle procedure messe in atto, che ci aiutino a non sbagliare e a scoprire gli eventuali errori, prima di chiudere la pratica. meglio se sono messi in atto da chi non ha svolto direttamente il lavoro.
  • Grazie per la tua attenzione.

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    Botta e risposta!

    botta e risposta

    Alcuni spunti interessanti, colti qua e là nei dialoghi con professionisti e colleghi nei recenti convegni:

    Faccio parte di quella schiera di professionisti cinquantenni che sperava di lavorare meno e guadagnare di più nella seconda metà della propria carriera professionale. Ormai da molti anni mi sono specializzato nella consulenza strategica all’impresa e per fare questo ho reso autonoma la squadra dei miei collaboratori per quanto concerne gli adempimenti amministrativi e l’elaborazione dati. Attualmente non sono soddisfatto appieno del mio assetto lavorativo per tre motivi:

    • avendo puntato sulla delega ai collaboratori, mi sono staccato via via dall’operatività più spicciola e questo a volte mi genera una sensazione di insicurezza;
    • nell’attività di consulenza ho lavorato molto su un rapporto fiduciario con il cliente e non riesco a delegare quasi nulla allo staff che ho formato per questa attività;
    • sono giunto ad una saturazione del mio tempo che mi impedisce la crescita; più che gestire le mie giornate le subisco e ciò non mi soddisfa.

     

    Belle questioni. Innanzi tutto complimenti per i traguardi raggiunti e per aver saputo disegnare e perseguire un filo logico. Evidentemente sono presenti dei punti migliorabili, ma questo accade molto spesso e dunque lo possiamo considerare del tutto naturale.

    • attuare un efficace processo di delega la ritengo una scelta intelligente ed oculata; l’organizzazione del lavoro si basa sulla suddivisione dei processi in attività più semplici che possono essere svolte da addetti adeguatamente formati. Sta poi al coordinamento riportare le componenti individuali ad un unicum che permetta di ottenere risultati soddisfacenti, con un buon livello di produttività. Agendo in questo modo si possono valorizzare le peculiarità individuali e realizzare percorsi di crescita professionale ben finalizzati a soddisfare le esigenze dell’organizzazione, creando ruoli professionali capaci di operare su parti specifiche del/i processo/i, senza comunque trascurare l’integrazione ed il “gioco di squadra”. Certamente delegare significa “far fare ad altri” e la conseguenza è smettere di seguire un’attività per dedicarsi ad altro, che si presuppone maggiormente importante e/o gratificante. Non considero un problema in sé e per sé il non conoscere più tutti i particolari di una procedura, se il capo riesce a conservare la capacità di padroneggiarne i “fondamentali” e di operare efficacemente in qualità di cerniera tra cliente e backoffice, cioè se riesce comunque ad essere lucido nell’inquadrare il problema (problem setting) e nel partecipare alla costruzione della soluzione (problem solving), anche se poi quest’ultima viene posta in essere in concreto da un collaboratore.
    • non credo che un professionista possa costruire rapporti con il cliente che non si basino sulla relazione di fiducia; sono invece convinto che con un po’ di attenzione alla pianificazione ed alla comunicazione possa essere almeno in parte allargata allo Studio ed ai collaboratori. Tra l’altro questa è una condizione molto interessante da raggiungere, se si vuol prendere in considerazione la cedibilità dello studio stesso, che risulterà avere un valore di mercato tanto maggiore quanto più la clientela sarà legata all’ufficio e non soltanto al professionista uscente. E’ possibile cominciare ad abituare fin da subito il nuovo cliente alla presenza di un collaboratore che affianca il professionista, con un progressivo diradamento della presenza di quest’ultimo e, al contempo, con la contemporanea acquisizione del ruolo di interfaccia autorevole e riconosciuta dal cliente da parte del collaboratore. Con i clienti più radicati l’operazione va ponderata ed eventualmente messa in cantiere solo quando il collaboratore si mostrerà davvero in grado di gestire con buona autonomia la relazione con il cliente. Stessa “tattica” può essere utilizzata per gestire il passaggio generazionale e/o l’introduzione in studio di nuovi professionisti.
    • la terza tematica è certamente trasversale e non riguarda solamente la sfera individuale del professionista. Quando il professionista opera nelle imprese in termini di consulenza strategica, essenzialmente porta in azienda un metodo con cui affrontare i diversi processi gestionali: il controllo dei costi, la gestione dei flussi finanziari, il controllo di gestione, ecc. . Avere un metodo e rispettarne le regole è essenziale anche nella gestione del tempo, perché altrimenti le cosiddette “urgenze” tendono prevaricano implacabilmente le cose importanti e per non indulgere in comportamenti penalizzanti quale l’attenzione parziale continua. Come la gestione aziendale, priva di metodo, si rivela approssimativa, così la gestione del tempo, se attuata sulla base del mero contingente, risulta priva di direzione, non riconosce le priorità, comporta insoddisfazione e, alla lunga, stress negativo. Non va neppure trascurato che la buona o cattiva modalità con cui il titolare gestisce il proprio tempo si riverbera in un altrettanto utile o dannoso esempio quotidiano per i collaboratori. (Puoi farti un’idea qui di come sia possibile ed utile saper gestire il proprio tempo)

     

    Tu che ne dici?

    La gestione del tempo e delle persone: risultati e soddisfazione in azienda o nello studio

    Un’azienda o uno studio professionale sono la materializzazione di un progetto personale, generano risultati economici ed emozioni.

    La cosa migliore è che i risultati siano positivi, la soddisfazione grande, il tempo dedicato risulti costruttivo e fonte di benessere.

    Come tutte le “macchine”, anche l’ufficio necessita di una guida, per rendere al meglio; le persone non possono essere assimilate alle altre risorse, pena l’incorrere in delusioni cocenti!

    Perché rischiare?!

    Scopri dove porre la tua attenzione nella gestione del tempo.

    Affronta il tema della delega e dello sviluppo delle persone che operano con te.

    Ricaverai indicazioni concrete per costruire ed implementare il sistema di gestione del tempo e delle persone, che potrai usare nell’ambito del tuo lavoro, ma anche rispetto ai tuoi clienti ed alle loro strutture organizzative.

    Tutto questo agisce nel tempo, modificando, in positivo, la cultura organizzative della tua azienda o del tuo studio.

    Tutto ciò è importante perché il tuo sistema cliente si relaziona con tutto il gruppo, non solo con te e dunque ogni atto – prodotto o mancato – contribuisce a parlare di te e del tuo lavoro..

     

    ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: la costruzione del cambiamento

    I responsabili di molte aziende, organizzazioni e studi professionali negli ultimi anni hanno lavorato con impegno ed assiduità per imprimere una svolta netta nella direzione della qualità dei prodotti e servizi realizzati, puntando a conseguire un alto livello di valore aggiunto per il cliente in termini di innovazione, personalizzazione, livello di efficienza ed efficacia.

    Il cambiamento che ognuno di loro ha voluto imprimere è sostanziale, poichè comporta modificare il modo in cui un’organizzazione si rapporta con se stessa e con il mercato.

    E comporta inoltre richiedere a tutti i collaboratori – soprattutto a chi opera in ruoli di responsabilità – di aggiornare e modificare i propri comportamenti ed atteggiamenti organizzativi.

    Per questo il cambiamento va chiaramente rappresentato, comunicato e condiviso con i dipendenti che ne saranno gli artefici principali, attraverso la loro modalità di interpretare il ruolo professionale sia all’interno che verso l’esterno (colleghi, fornitori, clienti, ecc.).

    Cambiare è un processo articolato, che non può avvenire in modo automatico nè senza un’adeguata informazione e responsabilizzata partecipazione, ma necessita di una conduzione adeguata. Grazie a queste attenzioni, una intelligente ed azzeccata intuizione strategica si può tradurre in un percorso che conduca ad un reale e duraturo vantaggio competitivo.

    L’evoluzione positiva di un sistema organizzativo avviene attraverso un processo di cambiamento guidato e condiviso, che sia pensato, formalizzato e rappresentato a tutti coloro che ne sono coinvolti. Il cambiamento richiede una leadership determinata e convinta, che coinvolga le persone e le aiuti a traguardare il risultato complessivo ed individuale, vedendo oltre le difficoltà contingenti e delegando con un adeguato processo di supporto.

    Anche il traguardo del cambiamento va definito chiaramente nella sostanza, nei tempi e nei modi, sia in termini generali che relativi alle diverse aree dell’organizzazione ed alle singole persone coinvolte. Deve essere inoltre rappresentabile ed identificabile in modo concreto, sia nella sua dimensione quantitativa che qualitativa.

    Grazie per l’attenzione.

    Organizzazione aziendale: delega e clima interno

    Scrive Massimo in commento all’articolo sul Valore delle buone prassi:

    Buonasera
    quello che ho letto lo condivido pienamente.
    Lavoro una struttura di circa 30 persone dove gestisco collaboratori e parte della segreteria.
    Noto spesso che la condivisione viene meno soprattutto per quanto riguarda gli obiettivi.
    Tutti fanno lo stretto necessario per raggiungere il minimo indispensabile.
    Vorrei qualche sua indicazione, suggerimento per creare quel confronto utile e necessario per far crescere tutti.
    (Forse non centra molto con l’articolo ma è comunque una questione che le voglio porre).
    Saluti

    Sono convinto che ci siano due possibili leve sulle quali agire in relazione alla questione posta nel commento:

    • la gestione della delega, che deve porre attenzione non solo alle procedure da svolgere da parte del delegato, ma anche al senso dell’attività della quale viene affidata l’esecuzione e, meglio, la responsabilità;
    • lo sviluppo e la manutenzione della cultura organizzativa, di cui ogni collaboratore è parte integrante, che deve porre attenzione adeguata alla dimensione qualitativa, oltrechè quantitativa, del lavoro individuale e collettivo.

    Anche in questo campo è possibile ricercare delle buone prassi.

    Grazie per l’attenzione

    Motivazione e organizzazione aziendale: un binomio vincente!

    Alcuni giorni fa, complice il bel tempo, ho deciso di fare una passeggiata subito dopo pranzo.

    Infilate nelle orecchie gli auricolari dell’i-pod, ho iniziato a camminare tranquillamente mentre ascoltavo un audio sull’importanza della motivazione in un processo di delega.

    Mentre passavo nei pressi di un campo sportivo, un gruppo di giovani pompieri volontari, diretto da un caposquadra, iniziava una esercitazioni con le manichette antincendio.

    Ad un comando secco del coach i ragazzi sono scattati velocissimi e precisi ed hanno messo in atto con determinazione e serietà le procedure necessarie per realizzare la manovra.

    I loro visi erano concentrati ma non tesi, i movimenti rapidi e precisi; si intuiva che la concentrazione era alta, ma che avrebbe potuto sopportare anche l’aggravio dello stress di una eventuale emergenza vera.

    Quel gruppo di ragazzi era davvero una squadra affiatata che si muoveva all’unisono rispetto ai comandi dell’allenatore.

    Davvero un bell’esempio di squadra vincente.

    E davvero un allenatore competente ed in grado di trasmettere motivazione.

    Un binomio vincente, appunto.

    Organizzazione aziendale: ruoli e mansioni

    Le persone sono parte integrante dell’organizzazione, soprattutto per quanto riguarda le piccole e medie imprese e studi professionali.

    Vediamo ora quali sono gli aspetti caratterizzanti la loro partecipazione all’attività; ogni lavoratore, membro, socio o appartenente ad un’organizzazione è tale in quanto dà qualcosa alla stessa, cioè mette in comune qualcosa di proprio (lavoro, capitale, idee, esperienza, ecc.) con gli altri, per raggiungere un obiettivo, che non è necessariamente coincidente con gli obiettivi personali.

    Si può affermare che ogni persona svolge una mansione all’interno dell’organizzazione; la mansione è un fatto oggettivo, spesso codificato e formalizzato, ma questo non garantisce affatto che ogni soggetto incaricato la interpreti in modo univoco e pienamente confacente con i desiderata del delegante.

    Dunque e’ lecito sostenere che la mansione affidata ad ogni collaboratore, viene da questo interpretato attraverso le proprie capacità, esperienze, cultura, valori, volontà, ecc.

    Quindi due persone, in quanto portatrici di diverse personalità, pur avendo ricevuto la stessa mansione da eseguire, la interpreterannoin modo diverso, e dunque giocheranno nell’ ambito dell’organizzazione RUOLI diversi.

    Spesso il gestore di un’organizzazione confonde il ruolo con la mansione, dimenticando di avere a che fare con delle persone, con grave rischio per il benessere del singolo e del gruppo che gestisce e nocumento per il buon esito dei processi affidati.