Imprenditore libero: ma dove inizia questa libertà?

Già, dove inizia la libertà?

Beh, credo proprio questo che sia un argomento che ti debba interessare!

Sappiamo bene come ogni spazio organizzativo non debitamente presidiato, venga occupato da leadership personali e come questo possa portare ad incomprensioni, sovrapposizioni, ambiti o attività non coperte, concorrendo a generare attriti, diseconomie, conflitti.

Gli equilibri interni sono determinati dai ruoli interpretati dai dipendenti e ogni cambiamento (ad esempio la fuoriuscita di una figura importante o un nuovo inserimento) va programmato e gestito, per evitare ripercussioni indesiderate e “scosse di assestamento” poco opportune.

E’ importante trovare il giusto compromesso fra formalizzazione e autonomia, curando con attenzione e chiarezza la definizione di criteri di comportamento organizzativo e fissando con precisione le attese dell’organizzazione rispetto alle modalità di interazione del personale con clienti e colleghi.
Solo in questo modo, cioè dopo aver definito i confini dello svolgimento dei ruoli individuali e del lavoro in team, sarà effettivamente possibile attuare in modo efficace e produttivo un processo di delega ampio, che lasci una significativa libertà all’interpretazione individuale, senza compromettere gli esiti dell’agire singolo e collettivo.

La capacità di un’organizzazione di rispondere alle esigenze del cliente è strettamente correlata all’efficacia dell’azione operativa e a come essa si diffonde attraverso la comunicazione interna, soprattutto nel caso di servizi personalizzati e di alta o altissima qualità.
Comunicare efficacemente significa oggi rappresentare al cliente il valore del servizio e del prodotto offerto e costruire fidelizzazione attraverso il miglioramento dell’esperienza che egli vive nel rapporto con l’azienda (customer experience).

Tutto questo lo si fa soprattutto con i comportamenti e gli atteggiamenti quotidiani della front line operativa, spesso interpretata da molti dipendenti che al riguardo non ricevono la benché minima formazione, né possiedono un adeguato livello di consapevolezza. Anche la provenienza da precedenti diverse compagini aziendali non facilità l’uniformità automatica dell’approccio al ruolo ed alla percezione del proprio lavoro.

La diffusa azione di front-office può diventare strumento di marketing importante ed economico (si deve comunque comunicare con il cliente), a patto che si abbia cura di gestirla con consapevolezza e professionalità.
La reputazione, con il rapporto di fiducia che ne consegue, costituisce uno degli sbocchi più immediati della qualità del rapporto tra azienda e cliente.

In termine di messa a fuoco delle priorità, preme approfondire il concetto di ruolo, che (vedi schema e grafico di seguito presentati), va ben oltre la mera mansione affidata e le conoscenze tecniche necessarie per svolgerla, ma considera anche le modalità di interpretazione messe in atto dalla persona ed il sistema di aspettative generato negli interlocutori con cui interagisce, sia interni che esterni all’organizzazione.

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L’interpretazione del ruolo non può però essere affidata in toto al singolo dipendente, ma è essenziale che la Dirigenza, per tramite del Referente diretto (ad esempio il capo-servizio) espliciti, chiaramente le attese in termini di risultati operativi da raggiungere (“cosa”) e di stile da adottare (“come”). Solo in questo modo la delega potrà considerarsi chiara e completa e l’organizzazione potrà esprimersi al meglio e verrà percepita all’esterno come un tutt’uno armonico e non come una sommatoria di individualità diverse fra loro e talvolta addirittura concorrenti.

Prospettiva evolutiva e sviluppo del capitale umano
Nell’attuale congiuntura in profonda evoluzione dell’economia e dei mercati vanno considerati quali obiettivi fondamentali:

  • garantire continuità al consolidamento ed allo sviluppo aziendale, anche attraverso il miglioramento della comunicazione interna e della consapevolezza organizzativa del personale;
  • migliorare l’efficienza interna, curando la line gerarchica e introducendo un repertorio contenente le procedure fondamentali per il funzionamento dell’operatività ed il rapporto con il cliente;
  • lavorare sulla competenza del personale sia a livello individuale che di team, anche costruendo un maggiore sensibilità in termini di condivisione, collaborazione e affiatamento;
  • valorizzare ed incrementare la credibilità e il posizionamento costruito negli anni, attraverso una comunicazione efficace e ad un livello eccellente di relazione con il cliente.

Come sopra descritto, i reparti in cui è articolata la struttura rischiano di presentare culture organizzative e climi interni differenti.

Ricordiamo al riguardo come la cultura organizzativa sia il frutto della progressiva stratificazione nel tempo di relazioni, abitudini, modi di lavorare, consuetudini comunicative ormai consolidate e divenute automatiche. In realtà di piccole dimensioni viene generalmente influenzata dalla mano (o dalle mani) che guidano l’organizzazione, a seconda che prediligano un impianto accentrato o diffuso. Parimenti influisce la provenienza delle persone, soprattutto quando hanno maturato esperienze anche importanti in realtà diverse per mission e stile di leadership.

I capi intermedi costituiscono lo snodo di ogni successo (questa frase va enfatizzata al massimo); essi posseggono un notevole bagaglio in termini di conoscenza tecnica e di know-how operativo, ma altrettanto frequentemente non dispongono di reali competenze nella formazione e gestione dei propri sottoposti. Questo li costringe ad intervenire on the job con continui rinforzi, correzioni, precisazioni, riprese ed incitamenti dell’operato del personale.
Quando tutto ciò accade sotto gli occhi e le orecchie del cliente (che spesso rimane stupefatto) è evidente come il risultato che ne scaturisce non possa essere dei migliori, con il rischio ulteriore per la struttura di lavorare in affanno costante.

Inoltre capi e responsabili intermedi non amano esercitare questo tipo di responsabilità, anche perché generalmente si sentono scoperti sul versante delle procedure e dei regolamenti aziendali, per quanto concerne gli standard operativi di presenza e di comportamento da richiedere ai sottoposti.

L’idea che libera è dunque quella di venire loro in aiuto attraverso uno strumento (costruito anche con loro oltreché con l’imprenditore) che vada a definire le attese dell’azienda e del responsabile nei confronti del personale, secondo le specifiche esigenze dei diversi reparti.

Definendo in modo chiaro e formalizzato i confini dello “Stile Azienda”, in termini di comportamenti, atteggiamenti, decoro, modalità di comunicazione, ecc. si andranno a rendere espliciti i “fondamentali” da rispettare, evitando in questo modo che il responsabile intermedio debba ripetere tutto a tutti, magari più volte e con logoramento proprio e dell’ambiente di lavoro (nel quale spesso è compreso anche il cliente).

Questo documento, che sarà semplice, schematico ed adeguato alle esigenze aziendali, potrà anche essere usato in fase di selezione, per inquadrare al meglio le persone da inserire nella struttura e spiegare loro il fabbisogno aziendale, riducendo incomprensioni e scelte errate.

Il periodo migliore per redigere il documento?

Subito a ridosso del “periodo di punta”, quando l’esperienza è ancora calda, ma vi sono degli spazi da dedicare già alle riflessioni ed alle valutazioni per impostare un percorso di crescita e miglioramento.Grazie per la tua attenzione!

[Foto scattata in valle di Bresimo (TN), luglio 2017]

In un pomeriggio di mezza estate

In un pomeriggio di mezza estate mi sono ritrovato a riordinare idee e appunti.

Complice una certa rarefazione degli impegni fuori studio, davvero provvidenziale, ho avuto l’occasione di riflettere sul lavoro degli ultimi mesi. Spesso lo riesco a fare solo mentre mi sposto, in viaggio, la sera; ieri mi è piaciuto avere a disposizione un tranquillo pomeriggio.

Sempre più spesso mi trovo a ragionare sui cambiamenti che sono chiamato a portare nelle aziende e a chiedermi quale deve essere la misura del mio intervento nei confronti delle persone che incontro o con le quali, talvolta, mi scontro.

Via via aumenta la consapevolezza che lavorare con le persone, soprattutto quando si entra sul “intimo” (abitudini, comportamenti, atteggiamenti e modalità di relazione con gli altri), sia una alchimia continua, nella quale esigere e basta non va mai bene.

Cerco di essere sempre trasparente; non amo il doppiogiochismo e credo che un rapporto basato sulla fiducia reciproca sia ciò che serve. Mi è capitato più volte di avere a che fare con individui disposti a calpestare qualsiasi cosa per ottenere una poltrona, una prebenda, un po’ di potere fine a se stesso. Purtroppo o per fortuna mi sono reso conto che non so stare a quel gioco e dunque me ne sono chiamato fuori; la storia non mi potrà annoverare fra i “furbi”.

Per questo il mio metodo di lavoro si basa sulla fiducia, “aprendo” per primo nei confronti dell’altro.
Come detto, cerco sempre di giocare il rapporto interpersonale a carte scoperte, senza avere come obiettivo primario il profitto, la prestazione, il risultato a qualunque costo.

Ciò che mi aspetto dalle persone con le quali lavoro è che maturino la consapevolezza che devono dare ciò che possono, niente di più, ma anche niente di meno, a prescindere da quanto questo sia.
Comprendo e rispetto le differenze individuali, ma a patto che queste siano coerenti con il vivere e il lavorare in un’organizzazione in modo rispettoso degli altri e produttivo per il sistema.

Questo lo metto in chiaro da subito:

proverai a farlo?

Ne avrai soddisfazione, da me e da te stesso….non vorrai provarci…. io non insisterò, se non per incitarti.

Riconoscerò e farò in modo che anche gli altri riconoscano gli sforzi che metterai in atto…ma se non vorrai impegnarti per quanto puoi, questa sarà una scelta tua e il fallimento sarà tuo, non mio.

E questo lo dico e lo faccio con serenità e senza pesantezza, ma anche con la necessaria fermezza, perché in gioco non c’è solo il singolo, ma pure i colleghi e l’organizzazione: posso condurre il cammello alla fonte, non costringerlo a bere.

Quella è una scelta solo sua; il mio compito è quello di aiutare la persona a maturare un buon livello di consapevolezza individuale ed organizzativa, ma poi la responsabilità è personale, anche perché aziende e studi professionali non possono funzionare al meglio se alle persone che vi operano serve un tutore.

Impegno, partecipazione e passione, sempre per quanto sia nelle possibilità di ognuno, sono gli ingredienti indispensabili per un buon amalgama.

[Foto scattata a Trento, luglio 2017]

Quando il marketing è “troppo efficace”

Purtroppo stasera c’è troppa gente

Afferma la cameriera, che, affannata si avvicina al tavolo con due piatti in mano, mentre il gruppo jazz suona discreto sul palco poco lontano, avvolgendo il locale in un’atmosfera calda e rilassata, che stride con l’atteggiamento della cameriera. La sala è “piena”, circa 40 persone; quanti viaggi sarà costretta a compiere in questo modo?

Ma qual è il senso di questa frase e quale pensiero sottende? Forse che si desidererebbe rimanere sempre nel medesimo trantràn, senza dover cambiare passo, almeno di tanto in tanto?

Allora a che serve immaginare un evento, promuoverlo, diffondere la notizia, creare un’aspettativa, se poi non ci si organizza per gestire l’onda di ritorno che, auspicabilmente, verrà prodotta?

Ovvero. quando il marketing si incrocia (mandandola) con l’organizzazione.

L’efficacia organizzativa è alla base della qualità dell’esperienza che il cliente matura durante la fruizione del servizio e concorre a generarne il grado di soddisfazione; da questo deriva poi il passaparola positivo o negativo.

Improvvisarsi è pericoloso; curare l’organizzazione può essere forse noioso, ma certamente aiuta ad evitare brutte esperienze e a non perdere clienti. E non vale solo per i locali!

Grazie per l’attenzione!

[Foto scattata a Lisbona – Alfama, agosto 2016]

Fare impresa? Una vera impresa!

Spesso, anzi quasi sempre, avere una bella idea e tanta buona volontà non basta.
Di più; anche saper fare davvero bene qualcosa non è sufficiente.
Quando si vuol fare sul serio, che il fine sia profit o no-profit non conta, serve la capacità di organizzare, programmare e gestire, oltre che il semplice “fare”.

 

Quando entro in un bar all’inizio dell’ orario di pranzo e mi sento dire che il pane da toast è terminato…
Quando entro in azienda e mi rendo conto che gran parte del tempo è dedicato a rincorrersi e a rincorrere gli eventi;
Quando si è costretti ad aspettare a lungo subendo la disorganizzazione altrui;
Quando la riunione si consuma senza grande costrutto e sembra non avere utile soluzione di continuità;
Quando l’interlocutore non sembra avere le idee chiare e continua a rincorrere la propria coda
Quando un titolare chiede “per cortesia” ad un dipendente di svolgere la normale attività per la quale è ben retribuito
Quando due dipendenti decidono che “non si parlano”, perché ritengono di poter non andare d’accordo

L’impresa, cioè un’attività economica professionalmente organizzata, non ha davvero tempo da perdere con queste facezie, buone solo a far perdere tempo, denaro e salute.
Molto spesso sembra che l’aggettivo professionale richieda un tempo ed una attenzione che l’imprenditore proprio non vuole trovare, finendo così per perderne molto di più ed ottenendo nel contempo, tutta una serie di effetti collaterali negativi, dei quali sopra ho elencato un po’ di esempi, chiaramente non esaustivi…

E perché?
Perché nelle italiche abitudini tutto ciò che non prevede il fare operativo è considerata una perdita di tempo, quindi un pericolo da evitare assolutamente.
Perché nella micro, piccola e media impresa è molto difficile trovare delle figure indirette (quindi non direttamente produttive), che detengano competenze organizzative e gestionali (quindi doppiamente improduttive!), quali ad esempio la programmazione della produzione, la gestione dei materiali, l’analisi del valore, l’assicurazione della qualità, il product management… cioè attività in supporto ai processi produttivi volti non solo a “farli funzionare”, ma tesi a monitorarse con efficacia lo svolgimento ed il risultato, possibilmente evitando che errori e disfunzioni siano trascinate fino al “magazzino finale” o, peggio fino al cliente.

Queste persone – e queste competenze – servono a legare trasversalmente le funzioni (verticali) dell’impresa, che spesso dialogano poco tra loro, presentano gelosie reciproche, non sempre hanno interesse alla collaborazione reciproca. Queste persone aiutano l’azienda a “fare squadra”, prima che a migliorare prodotti e processi. E questo “essere squadra” rappresenta uno delle fondamentali carenze delle aziende, che soprattutto in questa fase di difficoltà, quando il gioco è duro, rappresenta un caro prezzo da pagare nel rapporto col mercato. Questo perché alle difficoltà del periodo (esogene), il non essere squadra aggiunge le difficoltà (endogene) che l’imprenditore si crea o che permette che altri gli creino.

Dietro il non curare la squadra, il non fare sistema, sta la radice di una attività economica professionalmente NON organizzata, dove la professionalità, ahimè, sta nel fare l’esatto contrario di quanto sarebbe conveniente attuare.
Non mi pare una scelta efficace; che ne dici?

Nella maggior parte degli interventi di analisi e sviluppo organizzativo che realizzo in aziende e studi i problemi reali, spesso ben più profondi delle conseguenze di superficie per affrontare le quali vengo coinvolto, riguardano i conflitti interpersonali, l’incapacità di comunicare e fare squadra, la gestione del tempo, la mancanza di leadership coerenti con il particolare momento di vita dell’organizzazione.

Grazie per la tua attenzione!