processo di delega

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Libertà (é comunicazione)!

Ancora in materia di libertà; libertà fa il pari con armonia, flessibilità, fluidità.

Tutto ciò chiama in causa un ambiente stabilmente dinamico, ove i processi avvengono senza eccesso di attriti e gli equilibri conferiscono solidità al sistema senza però bloccarlo.

La comunicazione rappresenta una delle armi principali a disposizione del “fine cesellatore” chiamato a realizzare questo meccanismo, complesso ma efficace.

Purtroppo, assai frequentemente, (per non dire quasi sempre) l’imprenditore perde di vista l’importanza di porre la necessaria attenzione alle modalità di gestione e di valutazione della comunicazione in azienda.

Eh sì, siamo ancora figli del “taci e lavora!”, malgrado da decenni si parli di economia della conoscenza e delle informazioni come principale capitale dell’impresa.

Cerca invece di non dimenticare che la comunicazione svolge due compiti fondamentali, però non sovrapponibili:

  • Il primo è organizzativo: serve cioè a far funzionare i processi e le attività quotidiane. Si tratta di una comunicazione necessaria, che comunque può rivelare molte opportunità o limiti, a seconda di come viene gestita dai referenti. Non va dimenticato che l’azienda opera sostanzialmente sulla gestione di un flusso di informazioni e che le modalità comunicative utilizzate (ad esempio l’attenzione riservata alla chiarezza ed alla tempestività della comunicazione) fungono da esempio e da riferimento per i collaboratori, ma anche costituiscono elemento fondante della relazione con i clienti. Di solito, bene o male, questo compito è presidiato, dato che è necessario >>> NO COMUNICAZIONE??? NO PROCESSI E PRODOTTI >>> NO CLIENTI [E DOPO UN PO’ NO AZIENDA]
  • La seconda funzione della comunicazione (ahinoi generalmente ignorata e negletta) è quella sociale, che aiuta (se usata a dovere) a creare le condizioni affinché le persone lavorino al meglio, maturino uno spirito partecipativo e si sentano davvero integrate nella struttura e centrate rispetto alla mission. Il ruolo dei referenti (Titolare, capi servizio, dipendenti esperti) in questo frangente è spesso misconosciuto, ma non per questo meno rilevante; sono loro infatti a rappresentare (letteralmente, cioè a rendere evidente) il senso dei processi in corso, gli obiettivi definiti, lo stile e la cultura organizzativa. L’accettazione o il rifiuto di questi traguardi nasce soprattutto dall’immagine che se ne fanno i collaboratori, più che dalla conoscenza diretta, che evidentemente essi detengono in modo assai minore. Nelle mani dell’imprenditore non c’è dunque solo la dimensione gestionale dell’organizzazione, ma anche il “termostato” del clima, della partecipazione e del coinvolgimento del personale, sia in termini individuali che (aspetto ben più rilevante) di team, con le logiche ripercussioni verso l’esterno.

Lavorare sulla comunicazione interna e della gestione delle relazioni interpersonali rappresenta una grande opportunità soprattutto nelle situazioni di evoluzione e cambiamento, quando è fondamentale che l’informazione possa circolare puntualmente ed in modo efficiente, chiaro, ufficiale, univoco.

La capacità di gestire la comunicazione gioca un ruolo molto importante proprio perché concorre al funzionamento dei processi, alla costruzione del consenso e della partecipazione alle scelte strategiche ed a ciò che ne consegue. Funge da collante della coesione e da facilitatore rispetto all’integrazione nell’organizzazione.

[Foto scattata a Nomi (TN), luglio 2017]

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Imprenditore libero: ma dove inizia questa libertà?

Già, dove inizia la libertà?

Beh, credo proprio questo che sia un argomento che ti debba interessare!

Sappiamo bene come ogni spazio organizzativo non debitamente presidiato, venga occupato da leadership personali e come questo possa portare ad incomprensioni, sovrapposizioni, ambiti o attività non coperte, concorrendo a generare attriti, diseconomie, conflitti.

Gli equilibri interni sono determinati dai ruoli interpretati dai dipendenti e ogni cambiamento (ad esempio la fuoriuscita di una figura importante o un nuovo inserimento) va programmato e gestito, per evitare ripercussioni indesiderate e “scosse di assestamento” poco opportune.

E’ importante trovare il giusto compromesso fra formalizzazione e autonomia, curando con attenzione e chiarezza la definizione di criteri di comportamento organizzativo e fissando con precisione le attese dell’organizzazione rispetto alle modalità di interazione del personale con clienti e colleghi.
Solo in questo modo, cioè dopo aver definito i confini dello svolgimento dei ruoli individuali e del lavoro in team, sarà effettivamente possibile attuare in modo efficace e produttivo un processo di delega ampio, che lasci una significativa libertà all’interpretazione individuale, senza compromettere gli esiti dell’agire singolo e collettivo.

La capacità di un’organizzazione di rispondere alle esigenze del cliente è strettamente correlata all’efficacia dell’azione operativa e a come essa si diffonde attraverso la comunicazione interna, soprattutto nel caso di servizi personalizzati e di alta o altissima qualità.
Comunicare efficacemente significa oggi rappresentare al cliente il valore del servizio e del prodotto offerto e costruire fidelizzazione attraverso il miglioramento dell’esperienza che egli vive nel rapporto con l’azienda (customer experience).

Tutto questo lo si fa soprattutto con i comportamenti e gli atteggiamenti quotidiani della front line operativa, spesso interpretata da molti dipendenti che al riguardo non ricevono la benché minima formazione, né possiedono un adeguato livello di consapevolezza. Anche la provenienza da precedenti diverse compagini aziendali non facilità l’uniformità automatica dell’approccio al ruolo ed alla percezione del proprio lavoro.

La diffusa azione di front-office può diventare strumento di marketing importante ed economico (si deve comunque comunicare con il cliente), a patto che si abbia cura di gestirla con consapevolezza e professionalità.
La reputazione, con il rapporto di fiducia che ne consegue, costituisce uno degli sbocchi più immediati della qualità del rapporto tra azienda e cliente.

In termine di messa a fuoco delle priorità, preme approfondire il concetto di ruolo, che (vedi schema e grafico di seguito presentati), va ben oltre la mera mansione affidata e le conoscenze tecniche necessarie per svolgerla, ma considera anche le modalità di interpretazione messe in atto dalla persona ed il sistema di aspettative generato negli interlocutori con cui interagisce, sia interni che esterni all’organizzazione.

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L’interpretazione del ruolo non può però essere affidata in toto al singolo dipendente, ma è essenziale che la Dirigenza, per tramite del Referente diretto (ad esempio il capo-servizio) espliciti, chiaramente le attese in termini di risultati operativi da raggiungere (“cosa”) e di stile da adottare (“come”). Solo in questo modo la delega potrà considerarsi chiara e completa e l’organizzazione potrà esprimersi al meglio e verrà percepita all’esterno come un tutt’uno armonico e non come una sommatoria di individualità diverse fra loro e talvolta addirittura concorrenti.

Prospettiva evolutiva e sviluppo del capitale umano
Nell’attuale congiuntura in profonda evoluzione dell’economia e dei mercati vanno considerati quali obiettivi fondamentali:

  • garantire continuità al consolidamento ed allo sviluppo aziendale, anche attraverso il miglioramento della comunicazione interna e della consapevolezza organizzativa del personale;
  • migliorare l’efficienza interna, curando la line gerarchica e introducendo un repertorio contenente le procedure fondamentali per il funzionamento dell’operatività ed il rapporto con il cliente;
  • lavorare sulla competenza del personale sia a livello individuale che di team, anche costruendo un maggiore sensibilità in termini di condivisione, collaborazione e affiatamento;
  • valorizzare ed incrementare la credibilità e il posizionamento costruito negli anni, attraverso una comunicazione efficace e ad un livello eccellente di relazione con il cliente.

Come sopra descritto, i reparti in cui è articolata la struttura rischiano di presentare culture organizzative e climi interni differenti.

Ricordiamo al riguardo come la cultura organizzativa sia il frutto della progressiva stratificazione nel tempo di relazioni, abitudini, modi di lavorare, consuetudini comunicative ormai consolidate e divenute automatiche. In realtà di piccole dimensioni viene generalmente influenzata dalla mano (o dalle mani) che guidano l’organizzazione, a seconda che prediligano un impianto accentrato o diffuso. Parimenti influisce la provenienza delle persone, soprattutto quando hanno maturato esperienze anche importanti in realtà diverse per mission e stile di leadership.

I capi intermedi costituiscono lo snodo di ogni successo (questa frase va enfatizzata al massimo); essi posseggono un notevole bagaglio in termini di conoscenza tecnica e di know-how operativo, ma altrettanto frequentemente non dispongono di reali competenze nella formazione e gestione dei propri sottoposti. Questo li costringe ad intervenire on the job con continui rinforzi, correzioni, precisazioni, riprese ed incitamenti dell’operato del personale.
Quando tutto ciò accade sotto gli occhi e le orecchie del cliente (che spesso rimane stupefatto) è evidente come il risultato che ne scaturisce non possa essere dei migliori, con il rischio ulteriore per la struttura di lavorare in affanno costante.

Inoltre capi e responsabili intermedi non amano esercitare questo tipo di responsabilità, anche perché generalmente si sentono scoperti sul versante delle procedure e dei regolamenti aziendali, per quanto concerne gli standard operativi di presenza e di comportamento da richiedere ai sottoposti.

L’idea che libera è dunque quella di venire loro in aiuto attraverso uno strumento (costruito anche con loro oltreché con l’imprenditore) che vada a definire le attese dell’azienda e del responsabile nei confronti del personale, secondo le specifiche esigenze dei diversi reparti.

Definendo in modo chiaro e formalizzato i confini dello “Stile Azienda”, in termini di comportamenti, atteggiamenti, decoro, modalità di comunicazione, ecc. si andranno a rendere espliciti i “fondamentali” da rispettare, evitando in questo modo che il responsabile intermedio debba ripetere tutto a tutti, magari più volte e con logoramento proprio e dell’ambiente di lavoro (nel quale spesso è compreso anche il cliente).

Questo documento, che sarà semplice, schematico ed adeguato alle esigenze aziendali, potrà anche essere usato in fase di selezione, per inquadrare al meglio le persone da inserire nella struttura e spiegare loro il fabbisogno aziendale, riducendo incomprensioni e scelte errate.

Il periodo migliore per redigere il documento?

Subito a ridosso del “periodo di punta”, quando l’esperienza è ancora calda, ma vi sono degli spazi da dedicare già alle riflessioni ed alle valutazioni per impostare un percorso di crescita e miglioramento.Grazie per la tua attenzione!

[Foto scattata in valle di Bresimo (TN), luglio 2017]

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Ma lui, che cosa fa?

Ma lui che cosa fa?

Già, non sempre è chiaro quale sia il ruolo che una persona svolge realmente in un’azienda.
Soprattutto se non è presente un organigramma e le procedure e gli incarichi non sono ben definiti.

(A proposito: qui trovi degli utili approfondimenti su ruolo e organigramma)

Quando va bene, ma non sempre, al dipendente viene attribuita una mansione, spesso anche molto generica; correttamente il riferimento formale è dato dal contratto di assunzione, ma, dopo qualche anno non è detto che la situazione sia rimasta la stessa.

Ricapitolando, le cose stanno generalmente così:

  1. al dipendente viene affidata una sorta di “consegna di massima”, che spesso viene immaginata in modo differente da parte dell’azienda e della persona, con chiare ripercussioni sullo svolgimento delle attività quotidiane;
  2. non essendoci uno schema sulla base del quale operare – procedure, descrizione dei processi, metodi di lavoro, ecc. – l’integrazione fra con il lavoro dei colleghi è in gran parte affidata al singolo; si chiama in causa il buon senso (?), l’esperienza (ma una delle frasi più pericolose non è forse il classico “abbiamo fatto sempre così”?!), la buona volontà, le relazioni interpersonali;
  3. e comunque quanto sopra descritto, se va bene, funziona durante l’ordinaria amministrazione; in caso di difficoltà?

Immaginiamo un contesto aziendale dove l’attenzione sia posta soprattutto al fare e poco alla programmazione e all’organizzazione; quanto frequente pensi che sarà il verificarsi di ritardi di produzione rispetto alla data di scadenza pattuita con il cliente?
E quanto spesso ritieni che si potranno verificare delle incomprensioni che generano errori, determinano l’esigenza di rifare o modificare un prodotto, un componente, un servizio?
E secondo te, che aria tirerà in un’azienda così? Serena o piuttosto tesa, quantomeno nei momenti, purtroppo frequenti, in cui le cose non filano al meglio?
E in una situazione spesso fluida e con la comunicazione interpersonale sotto pressione, che genere di risorse servono?

Ecco dunque descritte in modo semplice e schematico quelli che a mio parere costituiscono due aspetti importanti dell’organizzazione e della gestione delle risorse umane in una piccola impresa:

  • è fondamentale costruire il “sistema” che poi si chiede al personale di far funzionare: senza questa attenzione preventiva in sostanza non si delega al singolo solo lo svolgimento di un’attività, ma gli si chiede implicitamente anche di integrarla nell’insieme dei processi. Mi sembra davvero troppo, soprattutto nei confronti di chi, per formazione ed esperienza, ha maturato un punto di vista settoriale e parziale, di certo non in grado di abbracciare l’insieme in modo armonico e sinergico, come invece dovrebbe essere.
  • si dimentica inoltre che il comportamento in condizioni normali o sotto stress si rivela spesso profondamente differente; si rischia dunque di selezionare una persona per come appare in condizioni normali, ma poi di metterla ad operare in un contesto ben diverso, senza avere idea di come potrà reagire. Infatti è solo nel momento della difficoltà che si può avere la chiara dimensione della capacità del dipendente di affrontarla in modo efficace e resiliente, senza perdere lucidità né accusare a posteriori i contraccolpi per i problemi affrontati o gli errori compiuti.

E’ chiaro quindi che molto dipende dall’esempio che il titolare dell’impresa offre ogni giorno ai collaboratori attraverso il proprio stile di direzione.
Quanto più lavorerà in termini di costruzione del sistema di funzionamento della sua impresa e tanto più potrà effettuare sia la selezione del personale che la successiva fase di delega, avendo ben chiaro il tassello da inserire nella sua squadra.
Gli risulterà molto più facile spiegare al dipendente cosa si attende da lui e al contempo sarà in grado di offrirgli sia lo sguardo d’insieme, sia il dettaglio che lo riguarda direttamente, evitando fraintendimenti, interpretazioni personalistiche o estemporanee.
Non da ultimo, grazie a questa azione preventiva, potrà pretendere risultati migliori da parte del proprio personale (puntare all’eccellenza, dunque), ma limiterà anche quei picchi di stress che, se sporadici, aiutano la creatività e la costruzione del team, ma se troppo frequenti funzionano al contrario.

Sempre a proposito di effetto esempio, fondamentale risulterà la modalità di gestione individuale e collettiva dell’errore.
Il titolare potrà infatti decidere se focalizzarsi sulla personalizzazione, riprendendo caso per caso ed eventualmente sanzionando, o se effettuare anche un’analisi oggettiva e conferire all’errore stesso una profondità prospettica, che aiuti a farne tesoro in chiave di miglioramento dei processi e della qualità dell’output.

Grazie per la tua attenzione.

[Foto scattata salendo lungo il versante a sud-ovest del Monte Ruiòch (TN), in direzione del Rifugio Tonini; luglio 2017]

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Parole, parole, parole?

La comunicazione non è concreta come la lamiera!

E’ vero; c’è poco da obiettare a questa considerazione che ho ascoltato pochi giorni fa dalla bocca di un maturo imprenditore.
La comunicazione non è concreta. La lamiera si.

Ma cosa c’è dietro questa frase? Credo la considerazione che la lamiera “segua” piuttosto docilmente le disposizioni di chi la lavora, mentre per le persone… beh, non vale certo lo stesso rapporto causa-effetto che tanto piace e gratifica i tecnici.

Purtroppo (o per fortuna vien da dire) le aziende non funzionano come la lamiera e dunque bisogna fare i conti con la realtà: bisogna imparare a “lavorare” le persone, nella consapevolezza che non reagiranno tutte nello stesso modo e, addirittura, la stessa persona potrà avere comportamenti diversificati a seconda delle situazioni in atto, dei periodi della propria vita, dell’atteggiamento dei colleghi, ecc.

Quindi? Quale cassetta degli attrezzi vuoi usare?

[Foto: Tarifa (E), agosto 2016]

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Fare rete e delegare (per lavorare e vivere meglio)

Saper scegliere e delegare con successo responsabilità ed attività significa essere in grado di avere attorno a sé persone competenti e motivate, grazie alle quali è possibile ampliare notevolmente le proprie capacità, le conoscenze e la possibilità di raggiungere obiettivi elevati, innovativi, sfidanti.

Le tecnologie rendono ancora più semplice “avere vicino” le persone giuste; perché non approfittare dell’opportunità?

Pensa bene quanto questo possa ulteriormente incrementarsi, quando le persone condividono un comune sentire, uno scenario di riferimento (cornice) e non sono gelose le une delle altre; quando le responsabilità sono chiare e definite, come pure le gratificazioni.

Certo tutto questo non avviene per caso e dunque richiede tempo, attenzione, volontà e perseveranza. si tratta di un investimento su di sé e sul proprio lavoro.

Ma la ricompensa è grande, anche in termini di soddisfazioni e di relazioni interpersonali, mentre le alternative a carattere individualistico sono molto meno feconde e gratificanti.

Che aspetti?

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Organizzazione aziendale e organigramma: come andare oltre la media?

L’impegno nel proprio lavoro, la motivazione a non limitarsi alla superficialità ed al minimo indispensabile nel quotidiano non è di certo un fatto scontato.

Riscontrare nel proprio personale questo tipo di comportamenti e di atteggiamenti è una conquista importante, frutto di un lavoro competente, appassionato e metodico.

Solo una attenta ricerca e selezione del personale ed un’altrettanto attenta e coinvolgente gestione della delega può garantire all’azienda ed allo studio professionale il capitale umano.

La chiave di lettura è quindi nelle mani del leader; anzi nella mente e nel cuore. Nel suo entusiasmo e nella sua competenza nel ricercare, selezionare, delegare, dirigere e motivare la sua squadra.

Tutto questo è particolarmente importante proprio in questo periodo, durante il quale molte sicurezze sociali e personali progressivamente vengono meno.
Proprio in queste condizioni un “buon capo” può fare la differenza.
Un buon capo sa scegliere le persone “giuste” per la sua squadra, sa coinvolgerle, sa guidarle in una direzione chiara e condivisibile, sa motivarle, sa aiutarle a trovare la propria soddisfazione personale, oltreché essere utili all’azienda o allo studio, sa riconoscere e gratificare il loro apporto.
Sa fare in modo che si trovino bene e che il lavoro – quel lavoro – sia per loro fonte di crescita e sicurezza personale (ti pare poco al giorno d’oggi?).

Un buon capo; what else?