ruoli professionali

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Promesse e sostanza; quando non c’è trasparenza

Devo dirti che ogni tanto rimango proprio perplesso.

Sai quando?
Quando mi trovo davanti a a situazioni nelle quali rilevo una grande distanza fra apparenza e realtà. E sono ormai diventato molto poco paziente in questi casi.
Sono davvero stufo di ricevere promesse di un certo livello tramite il battage comunicativo, fatto di location “prestigiose”, cartelline patinate, siti web, brochure, email, ecc., per poi trovarmi davanti a performance decisamente lontane dalle aspettative.

Sono stanco di relatori che usano esclusivamente la prima persona singolare come unica declinazione del proprio agire lavorativo, di chi legge la relazione, di chi non mostra passione e entusiasmo per quello che dice, di chi ti ammorba con slide fitte fitte di parole che non si vedono oltre la terza fila e sembrano servire molto più allo speaker che al discente, di chi non va oltre la proposizione di informazioni di base, che non valgono il tempo messo a disposizione.

Mi rendo conto di essere controcorrente, ma per me il focus è costituito dal contenuto.

Cerco sempre di avere grande rispetto per chi mi sta di fronte, sapendo bene quanti altri pensieri affollino la sua testa.
Non mi sogno di essere il protagonista, ma organizzo la relazione con chi mi ascolta ponendolo al centro e cercando di trovare l’approccio migliore per coinvolgerlo ed interessarlo al tema proposto.
Dedico particolare attenzione a tutto ciò perché so bene che è questo è il modo migliore per alleviare la fatica dell’ascolto e favorire la memorizzazione dei contenuti proposti.

Credo sia un mio limite personale quello di pensare prevalentemente alla sostanza, senza curare principalmente il packaging, senza ricercare l’evento.

Mi rendo conto che limita le mie potenzialità, in un mondo dove l’abito fa ancora, eccome, il monaco.

Comunque ci sto lavorando.

Grazie per la tua attenzione!

[Foto scattata a Olbia (OT), giugno 2017]

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Qualità e redditività: collaborare all’interno per competere con l’esterno

Uno studio, un’azienda sono chiamati fortemente in causa dall’attuale congiuntura.

Per sopravvivere e continuare malgrado tutto a svilupparsi è essenziale essere in grado di rispondere positivamente al mercato, rafforzando il proprio attuale vantaggio competitivo che si concretizza nella capacità di assecondare costruttivamente le esigenze del cliente, grazie ad una capacità produttiva adeguata ed a una efficace modalità di interfacciamento con le esigenze ed i bisogni più o meno espressi del cliente.

Ma questo non basta, infatti la qualità del servizio/prodotto  va anche resa sostenibile e produttiva per l’organizzazione e dunque è fondamentale riuscire a curare in modo adeguato la redditività di studio o dell’impresa, facendo in modo che questo aspetto della gestione sia diffuso e condiviso da tutti i principali membri della squadra.

Anche in questo dunque la crisi ci sollecita: il personale a contatto col cliente, i ruoli-chiave nel processo decisionale e operativo non possono essere lasciati privi della responsabilità sulla soddisfazione del cliente e sull’incasso; una parte del post-vendita compete a tutti, nella logica di un gioco di squadra che abbia davvero come motto

Collaborare all’interno per competere con l’esterno

Grazie per l’attenzione!

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Organigramma e organizzazione aziendale: di padre in figlio

Di padre in figlio: opportunità o rischio per l’azienda e lo studio professionale?

Questo tema è affascinante e molto attuale, vista la notevole presenza di realtà familiari nel tessuto economico italiano.

Come ogni momento di passaggio implica un cambiamento e dunque necessita di una attenzione diversa e maggiore rispetto a quella concessa alla routine quotidiana.

Porre attenzione significa cercare di avere le idee chiare su quanto sta accadendo e accadrà e non lasciare che gli eventi evolvano senza un filo logico e coerente che può derivare soltanto da una regia presente e competente.

La fase di ricambio in un’organizzazione familiare è un momento straordinario della sua vita e dunque richiede una competenza specifica; inventarsi esperti è pericoloso. In un passaggio generazionale si mescolano aspetti personali e professionali, vita familiare ed esigenze aziendali. Si viene formando – spesso nell’arco di un periodo molto longo di convivenza di generazioni diverse – un mix di stili imprenditoriali, di tecniche manageriali più o meno inconsapevoli, che può risultare vincente o dirompente.

Mancanza di organigramma – dunque di chiarezza e di metodo – ruoli decisionali aggrovigliati, aree di responsabilità mal distinte, procedure intricate e ridondanti, personale confuso e poco motivato, spesso sono il frutto di un processo di passaggio generazionale non gestito a dovere.

Decisamente questo non è il periodo per correre questi rischi!

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Organigramma aziendale: i ruoli professionali, ovvero la faccia viva dell’organigramma

L‘analisi delle competenze-chiave costituisce un primo momento di messa a fuoco, individuazione e riflessione sulle diverse componenti dei ruoli professionali, che permette di conoscerne le caratteristiche fondamentali e di poterne padroneggiare efficacemente l’evoluzione attraverso la maturazione di una progettualità in grado di promuovere e sostenere le esigenze di sviluppo e di cambiamento.

In questo modo viene rafforzata inoltre la capacità di condurre politiche del personale, impostate su un efficace percorso di crescita e formazione continua, per meglio soddisfare le aspettative dell’organizzazione e delle persone coinvolte; una esigenza imprescindibile per una realtà che basa il proprio successo sulla valorizzazione duratura del proprio capitale umano.

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Formazione o sviluppo del capitale umano?

Il programma di formazione e sviluppo del personale è rivolto a colmare le distanze esistenti tra le competenze possedute dalle risorse presenti nell’organizzazione e il fabbisogno di competenze espresso dalla stessa.

Non vi sono azioni generalizzate, ma soltanto mirate.

Se non correttamente indirizzati, i programmi di formazione si rivelano spesso poco efficaci nei risultati e non in grado di stimolare i partecipanti quanto serve per favorire l’apprendimento.

Ci si limita generalmente a proporre attività formativa legata agli strumenti ed alle procedure, su sollecitazione esterna o in relazione ad obblighi di legge.

È difficile verificare l’efficacia e capitalizzare questo genere di interventi, che assumono la veste più di spese che di investimenti.

È possibile sviluppare un sistema professionale, cioè una mappatura dei ruoli professionali traguardo, descritti attraverso competenze-chiave ed indicatori comportamentali.

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Dall’organigramma ai ruoli professionali

La presenza o meno di un organigramma aggiornato e puntuale, conosciuto e compreso da tutti i membri, può essere considerata come un segno concreto della consuetudine di un’organizzazione a pensare a riflettere su se stessa ed a considerare il proprio lavoro anche in termini di consapevolezza organizzativa.

Dopo la riflessione sull’organigramma è utile concentrarsi sul contenuto delle “caselle” dello stesso, ovvero sulle posizioni organizzative.

Ma non conviene limitarsi alle etichette che contraddistinguono le posizioni, quanto completarle secondo le aspettative concrete dell’organizzazione, ovvero fare in modo che i comportamenti agiti siano coerenti con quanto il professionista ritiene essere lo “stile” dello studio.

Attraverso il riconoscimento dei contenuti in termini di conoscenze, abilità e competenze procedurali ed operative e di competenze trasversali (capacità di assumere comportamenti ed atteggiamenti organizzativi), è possibile – oltreché auspicabile – indirizzare lo sviluppo dei collaboratori verso traguardi definiti e verificabili, quindi ad esempio coerenti con il sistema retributivo e premiante.

L’organizzazione riconosce le competenze professionali che le consentono di operare al meglio, e che dunque sono strategiche per il proprio successo.

In questo modo articola i ruoli professionali chiave per il buon funzionamento dei propri processi e ne cura la formazione e lo sviluppo nei collaboratori.

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Organigramma ed organizzazione: metodi e strumenti dell’investimento organizzativo – prima parte

Nell’intervento precedente avevo posto l’attenzione sull’importanza che alla base dell’investimento organizzativo fosse presente un progetto pensato e voluto dal professionista titolare dell’organizzazione.

Credo che alla base di ogni processo di cambiamento sia necessaria la presenza di una consapevolezza convinta e ragionata, che permetta di finalizzare l’agire organizzativo e di massimizzare la coerenza delle diverse scelte gestionali che si andranno a susseguire nel corso della vita dell’organizzazione, semplificando il processo di delega.

Ho anche posto l’attenzione su come il progetto debba trovare un buon grado di coerenza con due riferimenti imprescindibili, determinati dal contesto in cui opera lo studio e le risorse presenti, nello specifico le persone che operano nell’organizzazione. Certamente i due riferimenti non vanno presi in modo assoluto, ma nella ragionata consapevolezza che probabilmente può risultare più semplice modificare le risorse dello studio che il contesto esterno.

Il progetto fa riferimento diretto al professionista, che lo può utilizzare come strumento per tradurre in pratica la propria identità professionale, definendo uno stile personale e potendo in questo modo renderlo esplicito anche ai propri collaboratori e far si che tutto lo studio operi coerentemente con lo stile di riferimento. Tutto questo è importante in relazione al tema del posizionamento che il professionista ed il relativo studio assumeranno mel mercato di riferimento; ragionare ed investire in termini di posizionamento è molto importante per poter aspirare a raggiungere i propri traguardi, poichè significa porsi in relazione con la potenziale clientela più in linea con quelle che sono le proprie aspirazioni professionali, evitando di avere un approccio casuale con il mercato, che ovviamente si ripercuoterebbe sulla dimensione gestionale dello studio e sulla possibilità di ottenere i risultati auspicati. Pensare ed operare coerentemente in termini di posizionamento è importante, per evitare che tale scelta, se non agita, venga passivamente subità, poichè comunque il mercato finirebbe comunque per attribuire allo studio ed al professionista un posizionamento, non necessariamente in linea con le aspettative ed aspirazioni di quest’ultimo.

Una volta definito convintamente un progetto coerente con i riferimenti sopra accennati, è importante operare per creare le condizioni ottimale per la sua realizzazione.

Creare le condizioni significa operare delle scelte organizzative che permettano allo studio di operare sencondo i criteri di efficienza e di efficacia, riducendo le diseconomie causate da errori e disguidi e stabilizzando la qualità in relazione a parametri di riferimento definiti e condivisi. Investire in organizzazione nello studio prevede realizzare un sistema di gestione e controllo che guidi e sovrintenda all’operato quotidiano delle persone coinvolte e ne definisca i riferimenti minimi.

Significa inoltre definire i fondamentali ruoli professionali che debbono caratterizzare lo studio, chiarendosi bene le idee circa le competenze che debbono caratterizzarli: questo tema è di grande rilevanza in un’organizzazione che trae dai comportamenti delle persone la gran parte del proprio successo. Avere le idee chiare sulle competenze fondamentali che debbono essere presenti nello studio costituisce indispensabile riferimento per selezionare persone adatte e farle crescere in modo coerente allo studio.