Libertà? Scusa, in che senso?!

Certo!

Libertà per l’imprenditore di poter fare il suo VERO mestiere, quello di scegliere, di dirigere, di migliorare, di fiutare il mercato. Intraprendere, appunto, e non limitarsi a “fare”; per  quello esiste la delega.

La libertà si conquista lavorando secondo due linee d’azione parallele, ma strettamente interconnesse e in grado di influenzarsi reciprocamente in modo positivo e virtuoso:

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Fare ordine: l’efficienza di un’impresa dipende in gran parte dalla chiarezza dell’impianto organizzativo e dalla funzionalità operativa che caratterizza i principali processi. Creare le condizioni per migliorare queste due situazioni risulta particolarmente importante nei periodi difficili e di crisi, quando il margine economico va ricercato soprattutto nella capacità di ridurre i costi e le diseconomie, aumentando produttività e rendimento. Fondamentale risulta pensare e sviluppare le capacità professionali del personale, con particolare riferimento alle competenze-chiave (cioè quelle che possono contribuire al successo dell’azienda) e alle competenze distintive, che invece costituiscono e rendono riconoscibile lo stile e le peculiarità proprie dell’impresa e contribuiscono a distinguerla dalla concorrenza agli occhi del cliente.

Costruire clima: é cambiato il rapporto impresa-cliente. Questa la sfida da vincere per l’imprenditore, nella consapevolezza che non sono più solo il marchio o il nome a condurre il gioco, ma le scelte del cliente. Credibilità, attenzione e fiducia costituiscono fattori imprescindibili, indispensabili per rendere concreta la qualità offerta. Ad essi è strettamente connesso il valore dell’organizzazione e la capacità della stessa di raggiungere gli obiettivi definiti. Per riuscire a prendersi cura in modo davvero completo dell’esperienza del cliente, risulta fondamentale sviluppare una buona capacità di ascoltare, di conquistare l’attenzione e la fiducia dell’interlocutore, fattore per nulla scontato in un tempo in cui le persone sono soggette ad un eccesso di informazione, spesso di bassa qualità.
A tutto questo concorre in modo determinante la motivazione del personale e la qualità del clima interno. E chi se ne può prendere cura se non l’imprenditore?

Vuoi poter fare davvero il mestiere che ami?
Bene! Comincia(amo) da subito a prenderci cura di questi due pilastri della libertà imprenditoriale.

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Ma lui, che cosa fa?

Ma lui che cosa fa?

Già, non sempre è chiaro quale sia il ruolo che una persona svolge realmente in un’azienda.
Soprattutto se non è presente un organigramma e le procedure e gli incarichi non sono ben definiti.

(A proposito: qui trovi degli utili approfondimenti su ruolo e organigramma)

Quando va bene, ma non sempre, al dipendente viene attribuita una mansione, spesso anche molto generica; correttamente il riferimento formale è dato dal contratto di assunzione, ma, dopo qualche anno non è detto che la situazione sia rimasta la stessa.

Ricapitolando, le cose stanno generalmente così:

  1. al dipendente viene affidata una sorta di “consegna di massima”, che spesso viene immaginata in modo differente da parte dell’azienda e della persona, con chiare ripercussioni sullo svolgimento delle attività quotidiane;
  2. non essendoci uno schema sulla base del quale operare – procedure, descrizione dei processi, metodi di lavoro, ecc. – l’integrazione fra con il lavoro dei colleghi è in gran parte affidata al singolo; si chiama in causa il buon senso (?), l’esperienza (ma una delle frasi più pericolose non è forse il classico “abbiamo fatto sempre così”?!), la buona volontà, le relazioni interpersonali;
  3. e comunque quanto sopra descritto, se va bene, funziona durante l’ordinaria amministrazione; in caso di difficoltà?

Immaginiamo un contesto aziendale dove l’attenzione sia posta soprattutto al fare e poco alla programmazione e all’organizzazione; quanto frequente pensi che sarà il verificarsi di ritardi di produzione rispetto alla data di scadenza pattuita con il cliente?
E quanto spesso ritieni che si potranno verificare delle incomprensioni che generano errori, determinano l’esigenza di rifare o modificare un prodotto, un componente, un servizio?
E secondo te, che aria tirerà in un’azienda così? Serena o piuttosto tesa, quantomeno nei momenti, purtroppo frequenti, in cui le cose non filano al meglio?
E in una situazione spesso fluida e con la comunicazione interpersonale sotto pressione, che genere di risorse servono?

Ecco dunque descritte in modo semplice e schematico quelli che a mio parere costituiscono due aspetti importanti dell’organizzazione e della gestione delle risorse umane in una piccola impresa:

  • è fondamentale costruire il “sistema” che poi si chiede al personale di far funzionare: senza questa attenzione preventiva in sostanza non si delega al singolo solo lo svolgimento di un’attività, ma gli si chiede implicitamente anche di integrarla nell’insieme dei processi. Mi sembra davvero troppo, soprattutto nei confronti di chi, per formazione ed esperienza, ha maturato un punto di vista settoriale e parziale, di certo non in grado di abbracciare l’insieme in modo armonico e sinergico, come invece dovrebbe essere.
  • si dimentica inoltre che il comportamento in condizioni normali o sotto stress si rivela spesso profondamente differente; si rischia dunque di selezionare una persona per come appare in condizioni normali, ma poi di metterla ad operare in un contesto ben diverso, senza avere idea di come potrà reagire. Infatti è solo nel momento della difficoltà che si può avere la chiara dimensione della capacità del dipendente di affrontarla in modo efficace e resiliente, senza perdere lucidità né accusare a posteriori i contraccolpi per i problemi affrontati o gli errori compiuti.

E’ chiaro quindi che molto dipende dall’esempio che il titolare dell’impresa offre ogni giorno ai collaboratori attraverso il proprio stile di direzione.
Quanto più lavorerà in termini di costruzione del sistema di funzionamento della sua impresa e tanto più potrà effettuare sia la selezione del personale che la successiva fase di delega, avendo ben chiaro il tassello da inserire nella sua squadra.
Gli risulterà molto più facile spiegare al dipendente cosa si attende da lui e al contempo sarà in grado di offrirgli sia lo sguardo d’insieme, sia il dettaglio che lo riguarda direttamente, evitando fraintendimenti, interpretazioni personalistiche o estemporanee.
Non da ultimo, grazie a questa azione preventiva, potrà pretendere risultati migliori da parte del proprio personale (puntare all’eccellenza, dunque), ma limiterà anche quei picchi di stress che, se sporadici, aiutano la creatività e la costruzione del team, ma se troppo frequenti funzionano al contrario.

Sempre a proposito di effetto esempio, fondamentale risulterà la modalità di gestione individuale e collettiva dell’errore.
Il titolare potrà infatti decidere se focalizzarsi sulla personalizzazione, riprendendo caso per caso ed eventualmente sanzionando, o se effettuare anche un’analisi oggettiva e conferire all’errore stesso una profondità prospettica, che aiuti a farne tesoro in chiave di miglioramento dei processi e della qualità dell’output.

Grazie per la tua attenzione.

[Foto scattata salendo lungo il versante a sud-ovest del Monte Ruiòch (TN), in direzione del Rifugio Tonini; luglio 2017]

Promesse e sostanza; quando non c’è trasparenza

Devo dirti che ogni tanto rimango proprio perplesso.

Sai quando?
Quando mi trovo davanti a a situazioni nelle quali rilevo una grande distanza fra apparenza e realtà. E sono ormai diventato molto poco paziente in questi casi.
Sono davvero stufo di ricevere promesse di un certo livello tramite il battage comunicativo, fatto di location “prestigiose”, cartelline patinate, siti web, brochure, email, ecc., per poi trovarmi davanti a performance decisamente lontane dalle aspettative.

Sono stanco di relatori che usano esclusivamente la prima persona singolare come unica declinazione del proprio agire lavorativo, di chi legge la relazione, di chi non mostra passione e entusiasmo per quello che dice, di chi ti ammorba con slide fitte fitte di parole che non si vedono oltre la terza fila e sembrano servire molto più allo speaker che al discente, di chi non va oltre la proposizione di informazioni di base, che non valgono il tempo messo a disposizione.

Mi rendo conto di essere controcorrente, ma per me il focus è costituito dal contenuto.

Cerco sempre di avere grande rispetto per chi mi sta di fronte, sapendo bene quanti altri pensieri affollino la sua testa.
Non mi sogno di essere il protagonista, ma organizzo la relazione con chi mi ascolta ponendolo al centro e cercando di trovare l’approccio migliore per coinvolgerlo ed interessarlo al tema proposto.
Dedico particolare attenzione a tutto ciò perché so bene che è questo è il modo migliore per alleviare la fatica dell’ascolto e favorire la memorizzazione dei contenuti proposti.

Credo sia un mio limite personale quello di pensare prevalentemente alla sostanza, senza curare principalmente il packaging, senza ricercare l’evento.

Mi rendo conto che limita le mie potenzialità, in un mondo dove l’abito fa ancora, eccome, il monaco.

Comunque ci sto lavorando.

Grazie per la tua attenzione!

[Foto scattata a Olbia (OT), giugno 2017]

Qualità e redditività: collaborare all’interno per competere con l’esterno

Uno studio, un’azienda sono chiamati fortemente in causa dall’attuale congiuntura.

Per sopravvivere e continuare malgrado tutto a svilupparsi è essenziale essere in grado di rispondere positivamente al mercato, rafforzando il proprio attuale vantaggio competitivo che si concretizza nella capacità di assecondare costruttivamente le esigenze del cliente, grazie ad una capacità produttiva adeguata ed a una efficace modalità di interfacciamento con le esigenze ed i bisogni più o meno espressi del cliente.

Ma questo non basta, infatti la qualità del servizio/prodotto  va anche resa sostenibile e produttiva per l’organizzazione e dunque è fondamentale riuscire a curare in modo adeguato la redditività di studio o dell’impresa, facendo in modo che questo aspetto della gestione sia diffuso e condiviso da tutti i principali membri della squadra.

Anche in questo dunque la crisi ci sollecita: il personale a contatto col cliente, i ruoli-chiave nel processo decisionale e operativo non possono essere lasciati privi della responsabilità sulla soddisfazione del cliente e sull’incasso; una parte del post-vendita compete a tutti, nella logica di un gioco di squadra che abbia davvero come motto

Collaborare all’interno per competere con l’esterno

Grazie per l’attenzione!

Organigramma e organizzazione aziendale: di padre in figlio

Di padre in figlio: opportunità o rischio per l’azienda e lo studio professionale?

Questo tema è affascinante e molto attuale, vista la notevole presenza di realtà familiari nel tessuto economico italiano.

Come ogni momento di passaggio implica un cambiamento e dunque necessita di una attenzione diversa e maggiore rispetto a quella concessa alla routine quotidiana.

Porre attenzione significa cercare di avere le idee chiare su quanto sta accadendo e accadrà e non lasciare che gli eventi evolvano senza un filo logico e coerente che può derivare soltanto da una regia presente e competente.

La fase di ricambio in un’organizzazione familiare è un momento straordinario della sua vita e dunque richiede una competenza specifica; inventarsi esperti è pericoloso. In un passaggio generazionale si mescolano aspetti personali e professionali, vita familiare ed esigenze aziendali. Si viene formando – spesso nell’arco di un periodo molto longo di convivenza di generazioni diverse – un mix di stili imprenditoriali, di tecniche manageriali più o meno inconsapevoli, che può risultare vincente o dirompente.

Mancanza di organigramma – dunque di chiarezza e di metodo – ruoli decisionali aggrovigliati, aree di responsabilità mal distinte, procedure intricate e ridondanti, personale confuso e poco motivato, spesso sono il frutto di un processo di passaggio generazionale non gestito a dovere.

Decisamente questo non è il periodo per correre questi rischi!

Organigramma aziendale: i ruoli professionali, ovvero la faccia viva dell’organigramma

L‘analisi delle competenze-chiave costituisce un primo momento di messa a fuoco, individuazione e riflessione sulle diverse componenti dei ruoli professionali, che permette di conoscerne le caratteristiche fondamentali e di poterne padroneggiare efficacemente l’evoluzione attraverso la maturazione di una progettualità in grado di promuovere e sostenere le esigenze di sviluppo e di cambiamento.

In questo modo viene rafforzata inoltre la capacità di condurre politiche del personale, impostate su un efficace percorso di crescita e formazione continua, per meglio soddisfare le aspettative dell’organizzazione e delle persone coinvolte; una esigenza imprescindibile per una realtà che basa il proprio successo sulla valorizzazione duratura del proprio capitale umano.

Formazione o sviluppo del capitale umano?

Il programma di formazione e sviluppo del personale è rivolto a colmare le distanze esistenti tra le competenze possedute dalle risorse presenti nell’organizzazione e il fabbisogno di competenze espresso dalla stessa.

Non vi sono azioni generalizzate, ma soltanto mirate.

Se non correttamente indirizzati, i programmi di formazione si rivelano spesso poco efficaci nei risultati e non in grado di stimolare i partecipanti quanto serve per favorire l’apprendimento.

Ci si limita generalmente a proporre attività formativa legata agli strumenti ed alle procedure, su sollecitazione esterna o in relazione ad obblighi di legge.

È difficile verificare l’efficacia e capitalizzare questo genere di interventi, che assumono la veste più di spese che di investimenti.

È possibile sviluppare un sistema professionale, cioè una mappatura dei ruoli professionali traguardo, descritti attraverso competenze-chiave ed indicatori comportamentali.